1980 lerde hayali ihracat vardı şimdi hayali ithalat veya hayal ithalatı.

Dolar gönderiyoruz karşılığında şifre (kripto para) alıyoruz.

Gerçi önce incir/üzüm gönderip üzerinde Benjamin Franklin resmi olan kağıtlar (ülkemizdeki dolarlar) almıştık. Yurt dışından borç olarak gelenler de üzerine eklenmişti.

Amerikalı senin resimli kağıdını kabul etmez, kendi resimli kağıdını vermek için.

Şimdi resimli kağıtları dijital şifrelerle değiştiriyoruz.

Yani incir/üzüm gitti, resimli kağıtlar geldi.

Şimdi resimli kağıtlar gitti yerine şifre aldık.

Amerikalılar inciri/üzümü yedi. Bizim elimizde şifre kaldı.

Rezerv para/kripto para felsefesi bir yana, kripto paraların ülkemizin cari açığı ve piyasadaki dolar arzı üzerindeki etkileri konusu merak uyandırıyor.

Sonuçta ithalata benzer şekilde piyasadan dolar çekilip yurt dışına transfer oluyor.

Akademisyenler için bir makale/araştırma konusu olabilir.

Türkiye'deki kripto para furyasının cari açık ve döviz fiyatlarına etkisi.

O yanılgı, bu safsata, şu bias, diğeri heuristic ve bir başkası illüzyon.

Her şeyden şüphe et. Eeee !!? Harekete geçemiyor insan !!?

Sextus Empiricus II. yüzyılda yaşamış bir hekim. Pyrrhonist (kuşkucu) felsefe akımın son temsilcilerinden.

Kuşkuculuk bir hekim için çok doğru bir yaklaşım gibi gelmiyor ilk bakışta.

Aldığı eğitimde edindiği bilgileri sorgulayan, her yeni hastayı deneysel sorgulama yaklaşımı için bir kobay gibi gören bir hekim; korku-gerilim filmi hikayesi çağrışımı yapıyor insanda.

Antik Yunan tıbbında üç temel ekol hakim.

Bunlardan ilki gözlemlenen hastalığı/belirtileri temel alan ‘Methodic School’.

Hipokrat’ın fikirlerini takip eden ikinci ekol ise ‘Dogmatic School’. Gözlemlenen hastalığın/belirtilerin arkasında gizlenen sebepleri arayan ekol.

Görüneni iyileştirmeye çalışan ekole karşı, görünenin sebebini arayarak sorunu çözmeye çalışan ekol.

Üçüncü ekol olan ‘Empiric School’ ise gözlemlenen hastalık/belirtiler ile tedavinin eşleştirilmesinin; bir deneyim, bir sanat olduğunu savunan görüş.

Sextus’un hekimliği tam anlamıyla kuşkuculuk içermiyor aslen. Mevcut bilgi ve deneyimim ile gözlemlediğinin gereğini yapan; diğer yandan sebepler konusunda kuşku duymaktan geri kalmayan biri.

Daniel Kahneman insanların karar, yargı ve inanışlarını hack’lemenin sırrına ilişkin şu ipuçlarını veriyor.

1.     Olay hikaye oluşturma (kendin veya başkaları için) ile başlıyor.

2.     Hikayenin gerçeğe yaklaşmasının veya içeriğinde gerçek bilgiler olmasının hiç önemi yok.

3.     Hikaye yapısal ve duygusal olarak tutarlı olmalı.

4.     Duygusal tutarlılık hikayenin kahramanları ve kötü adamları ile ilgili.

5.     İyi adamlar hedef kitlenin sevdiği karakterler olmalı.

6.     Kötü adamlar hedef kitlenin sevmediği karakterler olmalı.

Muhafazakar bir kitleye, kahramanların liberal, kötü adamların muhafazakar olduğu bir hikayeyi, % 100 gerçek ve tutarlı da olsa satamazsın.

Aynı şekilde, liberal bir kitleyi, iyi adamların muhafazakar ve hainlerin liberal olduğu bir hikayeye, % 100 kanıt sunsan da inandıramazsın.

Yukarıdaki iki cümlede muhafazakar/liberal yerine; işçi/patron, batılı/milli, zengin/fakir, zalim/mazlum, biz/siz koyarak okuduğunuzda durum değişmeyecektir.

Kişisel gelişim aleminin en popüler söylemlerinden biri ‘Hayallerinin Peşinden Git’.

Bundan 20 sene kadar önceydi. Yamaç paraşütü yolculuğumla ilgili bir yazı hazırlamam istenmişti. Yanlış hatırlamıyorsam yazımın başlığı buydu; ‘Hayallerinin Peşinden Git!’.

Kulağa hoş geliyor. Biraz kaçış, azıcık da başkaldırış içeriyor.

Chicago Üniversitesinde yapılan bir araştırmada, katılımcıların olasılık duyarlılıkları inceleniyor. Deneklerin kesin gerçekleşecek ve belli olasılıkla ortaya çıkacak tehditlere benzer tepkiler verdiği gözlemleniyor.

Ek olarak, tehdit ile ilgili olasılığın artması veya azalması, katılımcılarda değişime paralel bir algı değişimi yaratmıyor.

Benzer bir durum ödül/kazanç tarafında da geçerli.

‘Probability Neglect’, karar mekanizmasında olasığın ihmal edilmesine ilişkin bir düşünsel yanılgı.

Hayal kurarken gerçekleşme olasığının düşük veya yüksek olması, hayalin oluşturduğu algıda bir fark yaratmıyor. Yani % 1 gerçekleşme ihtimali olan bir hayal ile % 50 gerçekleşme ihtimali olan bir hayali benzer algılıyoruz.

O zaman elimizi korkak alıştırmamak lazım.

Peşinden git kısmına gelince durum farklılaşıyor. Yatırım yapılan hayallerin gerçekleşme olasılığının yüzde 1 mi yoksa binde 1 mi olduğu önem kazanıyor.

Otorite figürleri, hayatımızın erken dönemlerinden başlayarak kararlarımızda önemli bir yere sahip.

Önce ebeveynlerimizin yönlendirmelerini takip ediyoruz. Bir şeye dokunurken annemizin yüzüne bakıyoruz.

Büyüdükçe farklı otorite figürleri hayatımıza giriyor. Öğretmenler, hocalar, komutanlar, yöneticiler, patronlar, liderler.

Hayatlarımızın ilk döneminde hayatta kalma anlamında fayda sağlayan bu özellik; büyük gruplar halinde organize olmamıza imkan sağlamasıyla insan türünün devamına da katkı sağlamış evrimsel anlamda.

Otorite Yanılgısı (Authority Bias), otorite figürlerinin fikirlerinin daha doğru olduğuna ilişkin bir yanılgı. Uzmanlık alanı dışındakiler dahil, otorite figürünün görüşlerine daha fazla önem atfediyoruz.

Stanley Milgram’ın elektrik  şoku deneyi ile popüler olan bu kavram, kurumsal hayatta HIPPO Effect (Highest Paid Person’s Opinion) olarak karşımıza çıkıyor. En tepedeki yöneticinin fikri, verilere rağmen, grup kararını şekillendiriyor çoğunlukla.

Otorite yanılgısının kontrolüne yönelik ticari havacılık ve sağlık başta olmak üzere birçok sektörde çalışmalar bulunuyor.

Örneğin, CRM (Crew Resource Management) uygulamaları, ticari havacılık güvenliğinde önemli mesafe kaydedilmesini sağlıyor. Kaptan pilotun ‘KRAL’ olduğu sistemden vazgeçiliyor.

Yıllar öncesinden yaşadığım bir olay, otorite yanılgısının izlerini içeriyor.

Çalıştığım kurumun en tepesinde aktif görevde olan 5 kişi ile yaptığımız bir toplantı esnasında gerçekleşen bir anekdot bu.

Sunduğum rapor ve önerinin aksi bir görüş belirten genel müdürümüz ikna edici bir kanıt sunamamıştı.

Kendi görüşümün kurumun çıkarları açısından daha doğru olduğunu farklı şekilde ifade etmeye çalışmıştım.

Yönetim kurulu başkan vekili bizzat şahsıma, ‘Yurdaer bey, bu kurum için neyin daha doğru olacağını kurumun genel müdüründen daha iyi bildiğinizi mi iddia ediyorsunuz ?’ sorusunu yöneltmişti.

Soru absürt bir soruydu. Tabii ki daha iyi biliyordum. Benim uzmanlık alanım, tek odak noktam o konuydu. Ayrıca konu herkes için yeni bir konuydu.

Genel müdür ise binlerce farklı konuyla meşgul olmak durumundaydı. Konu hakkında deneyim veya bilgi sahibi olması mümkün değildi.

Tahmin edilebileceği üzere konuyu uzatmamış, diplomatik bir manevra ile genel müdürümüzün görüşlerine katıldığımı ifade etmiştim.

Kıbrıslı bir heykeltıraş olan Pygmalion, çevresindeki kadınların nahoş davranışları sebebiyle kadınlara olan ilgisini kaybeder. İlginçtir; sonrasında yaptığı bir kadın heykeline aşık olur.

Arzularını kabul etmekten korkan ama aşkına engel olamayan Pygmalion, Afrodit’e adak adayıp, yaptığı heykel gibi bir eş dileğinde bulunur.

Afrodit, Pygmalion’un haline acıyarak heykele can verir. Galatae ile evlenirler, çocukları olur, mutlu yaşarlar vs…

Akademisyen Robert Rosenthal’ın çalışmaları ile şekillenen bir psikolojik fenomen, ‘Pygmalion Effect’.

Kısaca kişilerle ilgili yüksek beklentilerin kendisini gerçekleştirmesi olarak tanımlanabilir.

Aklınıza, çekim yasası, enerji, kozmik etki vb metafizik şeyler gelmesin hemen.

İnsan sarraflığı veya yeteneği gözünden tanımakla ilgili de değil aslen.

Liderler, eğiticiler ve seçicilerin karşı karşıya kaldığı bir yanılgıdır.

İlgili kişiye sergilediği davranışlar, bilinç altındaki yüksek beklenti sebebiyle, başarıyı tetikleyecek ve  özendirecek gizli mesajlar içermektedir.

Ayrıca, çoğunlukla farkında olmadan, beklenti içerisinde olunan kişiye diğerlerinden daha fazla yatırım yapılması (koçluk, mentorlük, birebir eğitim vb) söz konusudur.

Kendisinin önemsendiğini hisseden, özgüveni tetiklenen ve motive olan bireyin çabası artar. Netice ise performansa yansır.

Performanstaki artışı gören lider/eğitici beklentisinin doğruluğunu teyit eder. Beklentisini daha da artırır. Bu da davranışlarına yansır.

Rasyonel olan nedir peki ?

Rasyonel olan beklentilerde ve değerlendirmelerde objektif olabilmektir.

Mümkün mü ?

Belki ?

Bir de olayın olumsuz tarafı var, 'Golem Effect'.

Tam tersi şekilde, kişilerle ilgili düşük beklentinin kendisini gerçekleştirmesi olarak ifade edilebilir.

Herkesle ilgili yüksek beklenti içerisinde olarak, performanslarına katkıda bulunabilir miyiz ?

Keşke ?

En azından kişilerle ilgili kötü beklenti içerisinde olmamaya çalışmak önemli.

Bu ürünü giy/kullan; reklamdaki ünlü/model gibi ol.

Benim fitness koçluğumu satın al; benim gibi görün.

Sonucun ne kadarının kişisel özelliklerden, ne kadarının ürün veya yöntemden kaynaklandığına ilişkin bir illüzyon, ‘Yüzücü Vücudu İllüzyonu’.

Lübnan asıllı ABD’li yazar Nassim Taleb tarafından isimlendiriliyor.

Taleb fazla kilolarından kurtulmak için spor yapma kararı alıyor. Jogging yapanların cılız ve mutsuz, ağırlık antrenmanı yapanları hantal ve sersem gözüktüğünü düşünüyor. Bisikletçiler ise içler acısı.

Aradığı şeyin yüzme olduğuna karar verip, uzunca bir süre kararlılıkla yüzme antrenmanlarına katılıyor.

Mamafih,  bir süre sonra bunun bir illüzyon olduğunun farkına varıyor.

Profesyonel yüzücüler, aslen yüzme sporu yaptıkları için o mükemmel vücuda sahip değiller. Aksine, süper fiziklere sahip oldukları için iyi yüzücüler.

Eğitim ve çaba gelişim yolunda çok önemli. Azim, kararlılık ve çok çalışma kritik faktörler.

Diğer taraftan, sahip olduğumuz yetenek ve özellikler konusunda gerçekçi olmaya dikkat etmek gerekiyor.

Mucize ürün veya yöntemler bu dünyada pek bulunmuyor.

Sinema endüstrisindeki 'Başarı yetenek getirir, yeteneğin başarıyı getireceği genel inanışının aksine...' ifadesi buradaki illüzyonu açıklamaya yönelik bir yaklaşım.

Arthur De Vany'in sinema endüstrisi üzerine yaptığı araştırmalarda bu ifadeyi destekleyen sonuçlara ulaşmış.

Genelde en başarılı veya en yetenekli CEO listeleri de aynı illüzyonu pompalar. Listedekiler çoğunlukla yetenekli oldukları için o büyük kurumların CEO'su olmaz. O kurumların CEO'ları oldukları için yetenekli ve başarılı oldukları düşünülür.

Borsadaki yeni rallinin ipuçlarını görenlerden misiniz ?

Yoksa, yeni krizin göstergelerini fark edenlerden mi ?

Veri setleri veya olay serileri içerisinde rasgele gerçekleşen kümelenme veya sıralanmaları, anlamlı ilişki veya örüntü setleri olarak yorumlamaya verilen isim ‘Clustering Illusion’.

Aslen beynimizin temel çalışma prensiplerinden biri olan örüntü/desen tanımlama (Pattern Recognition) özelliğinin yan etkisi.

Çağlar boyunca, hayatta kalabilme adına; objelerin veya ana görüntülerin içerisinde olmayan şekilleri görmeye, aslen tehdit/fırsat içermeyen örüntüleri tehdit/fırsat olarak algılamaya yönelik programlanmışız.

Özellikle ‘Yanlış Pozitif’ (False Positive) maliyeti, ‘Yanlış Negatif’ (False Negative) maliyetinden düşükse; bu özellik bireysel öğrenme sürecimizde daha da güçleniyor.

Belli bir kıyafetiniz (bluz, kravat vs) ile sürekli olumlu sonuçları eşleştirdiğiniz bir durum düşünün. Önemli bir iş görüşmesi ile ilgili;

-      Yanlış pozitif – İşe yaramıyordur ama giyerim (maliyet düşük)

-      Yanlış negatif – İşe yarıyordur ama giymem (maliyet yüksek)

Ya işe yarıyorsa ? Giyerek ne kaybederim ki ?

Ülkemizde batıl inanç diye tanımlanan inanışlar ve totem yapma denilen uygulamalar aslen bu illüzyonun sonuçlarıdır.

Meyve, sebze, yiyecek ve hayvanlar üzerinde kutsal figürler veya yazılar olduğuna ilişkin medyada yer bulan örneklere de sıkça rastlanır.

'Olmayanı görmeye programlanmışız' ifadesinin açılımı aslen şu.

Çalıların arasında saklanan yırtıcıya benzeyen bir şekil fark eden atalarımızı düşünün. Her on durumdan dokuzunda, aslında çalıların karmaşık görüntüsü arka planda bir yırtıcı içermiyor.

Yapması gereken hemen kaçmaya başlamak. Böyle bir görüntü ile karşılaştığında;

- 'Nasılsa % 90 yırtıcı değildir' şeklinde düşünen ya da

- 'Emin olmak için dur biraz daha yakından bakayım'

demiş olan atalarımızın torunlarının bugün dünya üzerinde yaşıyor olma ihtimali evrimsel olarak yok. 

Geçen hafta sonu yaptığım yamaç paraşütü mesafe uçuşunu (XC – Cross Country) linke tıklayarak izleyebilirsiniz.

  

https://ayvri.com/scene/z85q79n3j4/ckmczqh2b00013a6h2yu16zqp

 

Performans anlamında, belirsizliğin yüksek olduğu bir ortamda karar alınan bir klasman, yamaç paraşütü xc uçuşları.

Aslen, hayatın birçok alanında belirsizlik altında karar almaya zorlanıyoruz.

Finansal yatırımlardan, kurumsal hayatta alınan kararlara, sigorta yaptırmaktan, Covid ile ilgili kararlara kadar geniş bir yelpazeden bahsetmek mümkün.

Potansiyel sonuçlar için olasılık belirlenebilen durumlardaki karar süreçlerine, ‘Risk Altında Karar’  tanımlaması yapılmakta. ‘Beklenen Değer’ – ‘Expected Value’ hesaplaması bu alanın temel kavramı.

Eğer potansiyel sonuçların hangi olasılıkla gerçekleşebileceğine ilişkin bir olasılık hesabı yok ise, bu tip karar süreçleri ‘Belirsizlik Altında Karar’ olarak ifade ediliyor. ‘Maximin’, ‘Maximax’ ve ‘Minimax Regret’ ise bu alanın temel karar prensipleri.

Ben hafta sonu yaptığım XC uçuşunda temel olarak ‘Maximin’ prensipleri çerçevesinde kararlar aldım. Aslen kötümser bir karar alma prensipi olmasına rağmen, asgari performans potansiyeli sağlayan kış hava koşullarında başarılı sonuç verdi.

Diğer taraftan, rakiplerin kararlarının sizin kararlarınızın sonuçlarınızı etkilediği şartlarda ‘Oyun Teorisi’ dinamikleri geçerli. Yamaç paraşütü XC yarışmaları da bu teorinin deneyimlendiği bir alan.

Neden rasyonel olmayan seçimler yapıyoruz ?

Kötü kararlarımızın arkasında ne tip sebepler yatıyor ?

Safsatalara neden gereken tepkileri vermiyoruz, neden bizzat kendimiz safsata yapıyoruz ?

Neden yeterli/geçerli sebepleri olmayan yargı ve inanışlara sahibiz ?

Her ne kadar uzunca bir süredir konu üzerine detaylı araştırma yapıyor olsam ve çoğunun referansları olsa da; aşağıdaki liste tamamen öznel bir çıkarım.

1.   Çıkar/Art Niyet (İşimize Öyle Geliyor)

2.   Tembellik/Kolaycılık (Ammaaan Kim Uğraşacak Şimdi)

3.   Kendimizi Kandırma (İyi Hissetme ve Ruh Sağlığı Koruma İhtiyacı)

4.   Sosyal, Duygusal Baskılar ve Etkiler (Kabul Görme, Ait Olma İsteği)

5.   Güdülmeye Meyil/Sürü Davranışı (Lider Takibi)

6.   Doğal Yapımız (Öyle Yaratılmışız/Evrilmişiz)

7.   İçgüdü Kaynaklı Baskılar (Aşk, Açlık, Öfke, Aciliyet vb.)

8.   Düşünsel (Cognitive) Kapasite Yetersizliği (Nasıl yani !?)

9.   Güdümlü Akıl Yürütme/Motivated Reasoning (Adanalıyız biz... Biz ODTÜ'lüler...)